企業在發展的過程中，需要不斷的投入研發及創新，才能永保成長跟不被浪潮淹沒，但投資有賺有賠，轉型也有風險，若能有外部資源協助，可以分攤中小企業的支出，更可以鼓勵企業創新。
因此政府在收到歲收後，除了各種建設跟福利政策外，也會有很大一部分是成立許多補助計畫資金供企業申請，這些相關的資金包含獎項獎金、補助、投資、貸款、產學合作、標案、技術研發、返鄉創業、地方創生蹲點等等各種一大堆的名目和內容，散佈在國發會、經濟部、科技部、教育部、文化部或者地方單位等等，各種分類跟屬性都有其各自的觀念要注意，這篇文章主要會針對補助計畫來說明，雖然就算是補助計畫也是有分許許多多的項目，例如：獎勵創新的、補助受困的、產創特定的、人力、教育訓練課程、地方創生、新創等等，此篇會比較鎖定在比較大宗的創新補助計畫相關，例如執行時間最長、最知名、補助過最多企業的SBIR計畫。
我在學生的時代就跟著教授執行過許多政府相關計畫，有地方中小企業的相關補助、也有中央最高科技層級的前瞻計畫，不僅有拿政府的錢當所謂的PO(計畫辦公室)、也有當研究員執行過計畫、更有受立院的監督去審核過往的計畫績效。
出社會後的這20年，更是不斷地在申請計畫、執行計畫、結案計畫等等的無限迴圈中，不管是自己創業申請、在科技業申請、在大集團申請、在學校機構申請，也有顧問協助各種企業申請執行過各種計畫的經驗。因此對於計畫的各種方方面面都非常了解，甚至有著許多的深刻體會，這篇文章不僅可以讓想申請的企業先行讀過，更可以讓要發起計畫的官員、審核計畫的民代、執行計畫過程的計畫辦公室都可以彼此交流和省思。
雪中送炭還是錦上添花
站在政府的角度，計畫都需要有亮點跟績效，不然無法對監督納稅人錢的民意代表、立法機關交代，因此錦上添花的需求是可想而知的，總是希望有知名的大企業來申請，如此大企業的成功才能夠沾沾光啊！總是希望有已經小有成就、甚至未來已經確認很明亮的大案子來申請，如此才能事後諸葛的說就是因為這個計畫，才能促成這些商機跟成就。
但現實狀況是什麼？真正厲害有名的大企業、大案子其實不缺這個錢、也沒有這個心力去跟你玩計畫的過程，且真正要開發的時間精力成本，豈是幾個月、幾十萬就可以完成的？真實的狀況是：真正需要想申請的絕大多數都是撐不太下去的企業，一定很多人都不認同，畢竟沒有人願意承認如此不堪的自己，誰會在申請計畫的時候，會說自己這幾年表現不好、不好過，賺不到錢很缺錢、薪水發不出來？但我經歷過許多的案子都是這個模樣，一個正常優質的企業都會有著健康的商業模式，不斷地錢滾錢，賺本業錢的時間都來不及了，是沒有精力來申請計畫經費的，來申請的都是因為商業模式還沒建立起來、還在探索市場、還在經歷成長陣痛期，還在經歷轉型的過程，因此需要政府的經費協助開發、協助轉型、協助延長企業壽命、協助償還費用…。Top down下來的目標、跟bottom up上來的需求，一直都在磨擦打架中。
事實上，也的確有些經費的目標是用來雪中送炭的，但對於體質不良的企業要救？還是把資源花在有用的企業上？這是國家整體資源有效利用的探討了，但至少絕大多數的計費是希望扶植未來有成長爆發力的企業。也因為第一個各自目標需求的不對稱，導致於許多計畫執行的亂象跟奇耙的成果產生。
我跟想申請的企業第一個觀念都是溝通這個，希望他們能夠了解政府對於資源花費的策略目的，若真的要申請，一定要讓自己的企業處於成長期、有明確的商業模式、真的知道該計畫的目標和自己想做的是否契合，千萬不要因為錢不好賺、覺得補助金很好賺而申請。儘管說了那麼多，企業申請計畫不就是為了錢？誰會跟錢過不去，繳了稅就應該可以跟政府申請拿回來？別的企業為什麼可以簡單輕鬆的就拿政府錢在做生意，我也要！真心無奈…。
新品開發還是舊酒新瓶
計畫一定是補助創新的構想計畫、補助新的產品開發，不是為了過往的企業成果再去發錢給獎勵，如果是這樣，政府有一些給予企業成功成果的獎項獎金是可以申請，而不是來申請計畫補助。
但現實狀況是什麼？很多新產品的開發過程真的曠日耗時、花費甚巨，計畫的期程有結案的壓力，通常不會太長，當然也是有那種一次給予兩年或四年、每年再來評估的計畫，但別忘了產品開發就算投資一樣，有賺有賠，很難有太多的邏輯、軌道、路線來確保怎樣一定成功，但計畫的錢怎麼可能補助失敗的產品，儘管大多數的案子後來都不了了之，但總是希望還是要有亮點回報高層，因此很多時候也就出現了舊酒裝新瓶的案例，過往的技術跟成就，包裝成新的運用，這當然是常見的狀況，也沒有不行，但中間創新的程度或實際改變的力道有多大？很多時候真的只能交由企業自由心證，因此也常常看到嚐到此道甜果的企業不斷地每年包裝跟再申請。
我在做研究的時候很喜歡兩個單字，Exploit跟Explore，都可以做為創新的說法，只是前者指的現有領域的不斷進步，更有效率的去利用跟使用現有的設備、工法、流程等等，可以廣義地說是現有領域的創新進步，或者是比較漸進式的創新;後者指的是新領域的探勘開發，可能不會有很創新或很進步的發現或成果，但願意走向或結合新領域，或者是比較劇烈式的創新。這兩種更有優劣也更有適合之處，不能說一定得採用哪一種或哪一種比較好，許多計畫的目的到底要哪一種也必須定義好，否則大家都會比較只想走Exploit的方式來申請計畫，但如果是比較Explore的作法，是否能夠有容錯的空間、是否可以接受失敗或沒有績效的案例？或許創新失敗的經驗心得分享會比不斷包裝的創新亮點來得有意義？
在輔導企業申請計畫的過程中，我們也很怕申請的項目是企業說要做沒碰過的、或者準備從零開始的項目，不是說這樣不好，而是因為怕屆時結不了案、或者沒有好的計畫成果來交差，這樣計畫導向的思維也常常讓企業走上歪路，真實的創新過程應該是鼓勵嘗試、甚至獎勵失敗的，只想要有KPI的補助計畫是無法成就太棒的創新觀念跟生態圈，我也的確有看過些許的計畫嘗試補助大膽一點的創新，但該怎麼執行跟被回饋跟評估，都還有許多的難度。
你創新嗎？誰說了算？
申請計畫就必須審查跟評分，看的面向有許多，但創新一定幾乎都有且佔比分一定是多數，每個企業也都在問怎樣的創新是評審會喜歡的，既然創新這麼重要，那到底何謂創新？何謂計畫要的創新？研究領域是創新的我，本應該可以勇敢地回答這個問題，但這幾年發現卻也困擾著我，並且不斷地在內心省思跟對話這個問題。
時常看到得獎或拿到計畫補助的企業，所做的創新一點都不新，也常常看到許多有創新思維的企業家，但拿出來的創新只能說沒有什麼人做過，但市場商業性難度非常高，但他很驕傲著他的創新，雖然成功之路如此遙遠。漸漸地，我認為創新好像沒有什麼好的定義了…，這通常是個相對地、主觀地的認知，如果對於這個產業很陌生、對於這個技術涉獵不深、對於這個市場沒有實際下水過，那做了點小事都會覺得是創新，但若給一個經驗老道的行家來看，很多事情都不夠創新，但不夠創新不代表未來不能創新，現在不嘗試不跳下去，怎知真正的創新成功之道在哪裡。
創新是相對地：你不知道的事就是新？今天比昨天好就是新？多省了一塊錢也是創新？產能多了0.1%也是創新？包裝不一樣也是創新？產品組合不一樣是創新？製作手法工法不一樣也是創新？
創新是主觀地：評審認為的創新就是創新、計畫高層認為的就是創新、企業主自己認為的也是創新，教授認為的創新也是創新，創新還會因為彼此的立場、關係、時間、價值觀、知識領域、能力所及等等而有所不一樣的認知，更何況就算提案是創新的，執行不出來或者沒有商業化也是沒有意義。
而如果證明此方法嘗試是錯的、或者從中才看到新的一條路，那麼就整體人類創新的歷史來看，也對於創新有所貢獻和意義。
最後我還是不知道該如何去定義或解釋計畫中的創新，也不知道該如何正確衡量跟給分，也不明瞭最後的KPI跟結果該用什麼方式來評估，對於拿到計畫的人只能說你的創新之道(包裝夠好)受到評審青睞請好好執行，沒拿到計畫的人只能說你的創新不是評審的創新，我們下次再來努力”創新”。
創造價值還是符合KPI
計畫因為有其緣起跟負責的單位不同，都有各種使命和目標，用了人民的錢來補助，就必須可以衡量評估跟回饋，因此儘管有各種不同，但一定都有必須達到的KPI衡量項目，且絕大多數都必須跟產業價值、市場商機、產品營收、人力績效等有相關，有些必須量化、有些可以質性代表，有些名詞定義不清，有些甚至KPI衡量項目抄來抄去不知所云、也不知為啥要放在此，有時真的只是為了政策方向，例如創造就業、促進返鄉、前進南向、雇用弱勢等等，為了不斷加總上繳的KPI數字，就必須反過來要求加碼認列、數字疊上…。
KPI本身就有許多的問題，除了名詞定義不清跟錯誤外，很多數字也是難以比較、量化跟追蹤，他的成長1%跟你的1%可能差很多，他的一千萬產值跟你的一百萬產值也難以比較，許多的收穫跟價值更是無法單純用數字表現，更不用說大多數存在於自由心證，若要舉證說明也是存在一堆可行性問題，最後都搞得人仰馬翻，更不用說評審簡報時間也不太可能在此多加討論跟監督，最後也是和氣生財草草了事。
於是乎我也漸漸的開始認知失調，到底申請計畫是為了要創造更多的企業價值，還是要符合計畫的KPI，KPI不能跟政府要的、企業要的相結合嗎？可以，但真的很難，畢竟各有各的立場跟目標，各個企業也會有不一樣的思維，後續計畫也有在進步，有了質化的指標可以寫，也有自訂指標的方式，但何謂質化？非數字可以衡量的都放入此？可以作文寫一堆然後不知所云的也放這？自訂指標也是一個框架下的彈性而已。所以最後，跟想申請計畫的老闆們說明KPI文化的這一切，請明白了解並努力達成，但心中還是得有個中心思想，不是在為KPI而活，這個計畫真正可以為企業創造你認知的價值和市值才是最大的重點。
毒品還是維他命
計畫的KPI只是其中一個不得不的手段導引企業走向計畫要的方向和成果，過程中有許多惱人的文件申請、計畫書撰寫、簡報審查、期中查訪、期末審查、工作日記、結案報告、不定時的資料跟績效上繳、配合宣傳站台等等工作要做。我常常會對問想申請計畫的老闆說：你是在創業、經營事業還是在執行計畫？你該為了公司何去何從多想、該為了拓展更多商機、賺更多的錢在思考，而不是汲汲於要拿到計畫，就算拿到了計畫，也不應該遷就於計畫的KPI或者其他要求，而改變你心中公司發展的藍圖，能夠相結合是最好不過的，但事事無法如意，不要把太多的時間都放在計畫上。
站在計畫的角度當然不希望案主那麼的不在意，我也不是說都不管計畫，而是計畫本身有太多的無奈之處，老闆們更多的時間不應該花在這，但同時身兼計畫主持人的你們，得要每週都安排進度報告，確認計畫有如期如表進行，最怕以及最常看到的一種狀況是企業變成計畫導向的公司，拿到計畫後要好好執行，但不是汲汲於拿計畫，也就是食髓之味後，發現計畫也不過如此，因為的確有些計畫很好申請跟執行，行話說就是很補，至此上癮了，瘋狂地看到任何計畫都想申請，任何的計畫要求都可以套用到公司的產品服務上，而公司的商業模式至此變成”計畫申請”，不斷地用計畫養人力再養下個計畫，包裝寫手越養越強，至此計畫變成毒品，而非計畫初衷的維他命。
任何一個計畫的初衷都是美好的、都是想成為企業成長的維他命，很希望各個企業都能好好的運用計畫美意，不要變成計畫導向的公司。同時企業也必須了解計畫本身有很多的bug跟無奈之處，切莫花過多的時間在申請跟執行上，更多的精力和時間還是得讓公司走在成長獲利的軌道上才對，最重要的是千萬不要成癮於拿計劃、拿更多的計畫。
補貼開發還是增加營收
很常聽到計畫執行完畢後的公司跟我說這句話：為什麼我們都沒有賺到錢？
我每次都不厭其煩地跟想申請計畫的老闆們說：不要想著要靠計畫來賺錢，計畫的錢不是給你當營收、當獲利的，計畫是想讓企業在創新的過程中，補貼點費用讓公司不用那麼辛苦承擔那麼多的成本跟風險，所以如果你不是真的想花錢開發跟創新，那真的不要申請。
計畫的錢不僅都需要靠一筆筆的帳跟一單單的收據發票承報下來，很多時候還是事後給、分批給，甚至絕大多數的時候都要有相對應的自籌款一起付出，老闆們更不想面對的是這些補助費用還有很多的限制，不是任何費用都可以報、每種可報的費用也都有其比例上限， 所以懂申請計畫的人，看完最多可申請計畫金額後，都會去看自籌款要求、費用可報項目、費用可編列比例等等，因為好不好做以及好不好賺都是從這裡來的，計畫本身絕對不是讓你賺錢的，儘管現實狀況就是缺錢的人才想要申請，要從計畫中獲取利潤也是可能的，但不應該是目的，要確切知道計畫經費的各種要求跟限制，在都有達成計畫KPI的前提下，再去思考可以節省或取得獲利的方方面面，千萬不要一開始就在打壞主意。
最好的狀況就是企業的確缺錢，所以想著許多的方法該如何賺錢，而這些方法的確有創新之處，同時符合計畫的屬性，企業老闆願意為了這個方法投入些資金來取得翻身的機會，這時再來申請計畫是最好的，1.有創新的點子跟方法且真的願意嘗試執行 2.符合計畫屬性 3.有自籌款願意投入，以上三點是最基本企業申請計畫時必須有的要求跟觀念。
計畫要求、主題與撰寫內容
當各種計畫一亮相和公佈的時候，總是會有許多老闆就丟個計畫連結或文件來說要申請看看，至於計畫的目標、目的跟內容都不怎看，只是覺得這個錢好像比較多、這個聽說比較好過就說要申請，然後問說想做什麼？通常的答案會把公司在做的事、想做的事再說一遍，然後問說這樣可以做什麼？希望大家可以一起兜個故事、包裝一個案子來申請看看。
我能夠理解各種現實狀況，但很希望老闆們能夠先花點時間了解這個計畫到底要的是怎樣的案子、需要達成怎樣的效果、以及一些重要細節要求，例如經費、時程、比例、KPI等等，然後心中要有個創新主題雛形，不用很完整，但可以起個頭，如此才便於討論跟發想，最怕的就是只想申請拿錢但沒有任何想法，有個起頭後續的討論跟撰寫才能夠有個支點去發展，畢竟要有老闆的背書跟執行力才能夠結案，所以常常看到各種計畫案子最後都是爛尾、都是計畫書跟執行內容與結果完全搭不上，因為這是兩批人馬各自做的事。
很多老闆都卡在計畫書不會撰寫，其實計畫書真的不難寫，如果主題夠明確、架構夠清楚，只要願意花時間當作作文比賽，把想做的要做的一五一十地闡述出來就是一本計畫書了，能理解很多計畫書的內容都是繁文縟節，很繁瑣以及不合實務，也能夠體諒老闆們總是沒有時間跟耐心好好坐下來寫，但至少提個主題跟架構是很基本的，當然也需要提供些內容素材，看過太多員工或外部顧問公司被逼慘的過程，就算奮力寫完，往往老闆們也不知道也不管內容到底寫了啥，整個後續過程也就可想而知了。
執行過程比申請更累更繁瑣
現實狀況是大家都只想著申請通過，畢竟申請到了，感覺錢就到手了，政府也奈我沒法了，怎樣都可以頭過身就過，很多的PO為了趕快把計畫順利結束不要有狀況，通常的確也會睜一隻眼閉一隻眼，所以大家的習慣就真的只重申請。
大多數的時候，只要過案揭曉的那一刻後，就是開始慶功跟歡喜了，但我總是會一臉憂愁，不是不開心，而是希望跟老闆們說，申請過案真的不用值得開心，懂這個遊戲規則的人是很容易過案的，後續每個環節包括每個時間點的訪視、KPI交差、實際執行內容、結案報告跟結案申報經費程序等等，都需要有人去完成跟費心費力，這些才是計畫的重點，不僅很多時候更難寫更難搞，也更容易造成人心惶惶，但往往老闆們不管這些，這些只是交給公司內部的地獄倒霉鬼去負責，各部會外堆、層層也下推，最後都是給免洗的員工去硬逼出來，例如研發日記這種文件交辦要寫要製作！那就交給工讀生隨便寫寫就算吧，畢竟沒人會看也不重要。不懂為什麼都到了21世紀的數位化中，還會有研發日記這種東西要手寫，或者最爛的狀況又是丟給顧問公司處理…，這樣的狀況在現實裡是不斷重演的，做這些很繁瑣的行政工作會很消耗一個人的成就感，所以最後可能交給最不重要的人做，畢竟免洗人員總是不斷輪替。
老闆對於計畫有多重視，員工就會有多重視，老闆們幾乎都掛著計畫主持人的名義，不是只有開場申請時簡報、結案訪視出現而已，應該每週都要固定開會確認進度，並且已經把大局跟工作分配都搞定了，而不是每每要資料時，再讓下面的不斷踢皮球。雖然計畫就跟生小孩一樣，時間到了，怎樣都還是擠得出來，但若平常不要求跟努力，最後搞得人仰馬翻、離職率高升也不是計畫的本意。平日都有照表操課，期末就容易拿高分並獲得好成果，這道理應該小時候考過試的人都知道，無奈臨時抱佛腳的心態從小到大不斷地日常更新中。
亮點亮點，只要亮不管點，但沒有點不會亮
不管是發起計畫的政府高層、監管計畫的PO、執行計畫的老闆總是會不斷地聽到跟被要求亮點在哪裡？於是乎從上到下不管計畫執行結果怎樣，總之就是要想辦法提出亮點來宣傳跟證明此計畫功德無量，造就了大家塑造、包裝跟設計的能力，故事要說的漂亮、情節要動人、要有商機、要地方鏈結、要回饋各方、要永續經營，彷彿得到計畫案後，一切都香到不行了。
對於拿到計畫案的老們來說，配合著起舞弄劍得做、塑造包裝的事情也得做，畢竟對外宣傳總是對企業加分，有著計畫、政府部門的背書，總是容易進一步地取得各種合作關係跟訂單，這樣的劇碼不斷上演倒也無可厚非，但企業內心還是要知道，再怎麼亮本身沒有點、沒有內容、沒有實力，很容易膨風導致看破手腳，踏實的經營事業、把產品服務體質提升才是最根本之道。
對於計畫高層來說，也要知道沒有點不會亮的道理，總是希望可以有很亮的點可以說嘴，但平常不經營、不關心，要績效才懂得收割一波的時候，這樣的亮點只會讓計畫走向越來越自以為，不僅企業本身要努力，計畫的過程也要長期經營、長期關注，否則往往看到的都是亮點一出現，各個計畫搶著要分食、收割跟歸功。
相得益彰與適才適所
企業尤其是新創，總是希望可以取得更多的資源協助成長，如果資源是免費的那就更棒了，政府資源不僅符合這個條件，更可以為企業加分許多，通過計畫就好似取得政府的背書跟認證。這些都是對的，但企業主必須審視自己真的適合拿政府資源嗎？這個資源到底是什麼？
要拿政府資源不是盡然免費，有許多看不到的成本跟費用，要付出許多的人力跟精神，這樣子的權衡是否划算呢？各種名目的政府資源管道是否真的了解各自的差別？如果覺得公司的產品服務很創新很有貢獻，只是單純的要背書，那麼一些獎項獎金就可以了，例如每年都會有小巨人獎、磐石獎、新創事業獎、中小企業創新研究獎等等。如果希望政府可以投資入股，那麼國發會有相關的國發基金等各種計畫可以投資。如果只是急需用錢，那麼針對企業規模、負責人屬性別等等也有相對應的企業貸款可共快速地拿到錢。如果是因為公司在某些領域有特定的能力，可以嘗試標案，這是比較有可能有獲利的環節，但中間也是有很多需要注意的地方，社會在走眉角要有。其他像是很多特殊目的的計畫、針對政府特定要扶植的產業或政策，都會有相對應的輔導跟執行機關，保持良好關係就能夠第一時間掌握到各種補助計畫，平常就需要多多關心跟關注，不然很多計畫的公布時效性都很短，不能第一時間掌握就喪失了許多準備時間。
除了公司的屬性跟需求是否跟政府的資金或補助計畫match以外，最重要的還是整個公司的文化、DNA是否適合也是關鍵，有沒有這樣子的員工、經驗、流程、關係、能力極為重要，不然好不容易拿到計畫了，通常也是宣告公司完蛋的那天，因為執行計畫的過程中，可能就把公司的能耐給消耗殆盡，建議企業主在想申請或拿政府的相關講補助金的時候，可以好好的先做點功課，了解相關的差異和規定，切莫聽到誰誰誰一直都靠著拿政府的錢在做生意就覺得很好拿，更多做不下去的都不敢對外宣稱而已。
